我国绝大部分设计院脱胎于事业单位，在管理上仍保有很多旧有的传统管理方式的烙印，例如薪酬分配上仍是大锅饭的模式，员工干好干坏一个样。在如今创新的理念已经被提升至整个社会层面的大背景下，设计院应该如何去创新？

一般来说，创新有三种基本类型，一是原始创新，二是集成创新，三是二次创新。对于我国的设计院来说，三种类型的创新都能够创造价值，其中以原始创新所能创造的价值最大，但在当前快速成长且充满变化的中国市场环境下，绝大多数设计院仍承担着生存的压力，没有哪个设计院会百分百确信“明天会更好”。因此，二次创新，这种从成本上较为经济、从方式上较为简单、从效果上虽非最优但足以满意的创新方式，成为了众多设计院以管理创新引领业务发展的起点和突破点，也就是说，把美、日、欧等发达国家或者是国内某些所谓的“标杆”设计院的先进管理理念和管理技术应用到本设计院的实际运作中来。引进先进的管理理念和管理技术，并不难，尤其在已演化至信息时代的现代社会，方式有很多，但要把这些理念和技术运用到设计院的实际运行中去，不是一件容易的事情。“生搬硬套”并不能解决实质问题，否则到头来，还是会得出“先进理念和技术水土不服，并不适用”的结论，最后还是不得已而退回到改革前的原始状态。

前段时间在某设计院进行调研，与客户就管理创新进行了沟通，客户对于管理创新的理解还是比较成熟的。客户认为，虽然严格来说，创新应该是发明、创造，是从无到有，是拿来主义的对立面，但就设计院的管理实践而言，先进的设计院已经有一套比较科学和成熟的做法，对之引进、消化、吸收，成功地移植运用到设计院需要用的地方，把自己本来缺乏的变成具备，把自己本来落后的变成先进，可以说也是一种创新。

那么，当前的设计院有哪些管理创新的工作可以做呢？

项目管理模式多种多样，对一般设计院而言，矩阵式项目管理模式应该是主流的管理模式。矩阵管理模式中，专业化的组织机构，有利于提高专业技术水平，保证设计质量；有利于人力调度，保证设计进度；有利于有效利用人力资源，减少窝工，提高人均产值。矩阵模式的项目管理，能使项目的进度、费用、范围和变更得到有效的控制，有利于合同管理和保证实现项目目标，使用户满意。

设计院是专营或主营工程项目的。项目由过程组成，而过程都有一定的程序，程序又由作业组成，所有的作业都应有规范或规定。项目管理是一个系统工程，要使项目有序和有效地运行，必须使项目在一个完善的体系内运行。因此，设计院应建立完善的项目管理体系，主要应包括企业和项目的组织机构、职能职责、程序文件、作业指导文件、《工作手册》等。住建部发布《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在我国第一次提出，要求工程总承包企业和工程项目管理企业都应建立项目管理体系。

传统的项目管理，不重视项目启动程序和项目初始阶段的工作。在计划经济体制下，名为计划经济，实际随意性很大，例如不签合同就开始设计，项目启动没有合法的依据，有的项目初步设计做完了设计合同还没有签，设计反反复复等，都是因为没有在合同条件下启动项目。

传统的项目管理，也不重视项目初始阶段的工作，不重视策划，在项目实施过程中走到哪里算到哪里，没有计划，没有应对措施，碰到了问题再坐下来研究解决办法，往往因此延误进度和增加成本。对于项目初始阶段的工作，在工程总承包项目中比较成熟的做法是分为18项工作内容，如表1所示，可供设计院参考，以便使项目顺利开展

4.做好扎实的基础工作

如果没有扎实的基础工作，不可能有有效的项目管理。设计院比较重要的基础工作包括项目管理体系、设计定额、《工作手册》、工作包辞典、标准工作分解结构WBS、项目管理软件等。这些基础工作对提高设计院的管理水平和技术水平都能起到决定性的作用。

例如，《工作手册》是按岗位编制的，把本岗位的职责、程序文件、作业指导文件，汇集成册、置于桌面、随时翻阅的工具书。其中作业指导文件规定得十分具体，例如输人输出条件的规定，专业技术方案的确定，技术数据的选取，设计统一规定，设计说明书的范本，采购说明书的范本，表格图例范本，通用图、标准图等等。采用《工作手册》方法可以克服设计人员各行其是，各搞一套，一个设计院出来不同水平的成果的弊端。采用《工作手册》，有利于提高设计技术水平和质量，克服个人的水平和质量就代表设计院的水平和质量这一现象。有利于提高工作效率，许多范本可以直接使用，不需每个项目都重新编写，重新编写容易出现五花八门，不规范。采用《工作手册》，还有利于新进员工的培训和临时聘用员工的培训，可以使他们很快掌握设计工作和规范，完成符合要求的设计成品。

还有一项非常重要的基础工作被很多设计院忽视，或者是看到了但不愿意投入资源，就是“设计定额管理”。设计定额是设计劳动生产率的标尺，它不仅可以用来度量设计人员的效率，而且还可用于报价和计划管理。发达国家对于设计工作量，常用多少万人工时来表述，这就需要基于设计人工时定额。没有设计人工时定额，就无法准确计算报价，无法计算人工时负荷，无法计算人力资源需求。很多设计单位，目前还没有自己的设计定额，他们说定额不准，但是不准也比没有好，而且不准是可以通过积累逐渐起来的。

基础工作是一项长期的工作，而有的设计院仅着眼于短期利益，把人员都安排到生产岗位上，没有人去做基础工作，结果是管理水平下降，技术水平下降，质量下降，效率下降，竞争力下降。从长远说，只顾眼前赚钱，总会有一天赚不到钱。

传统的设计院只有事业单位的财务管理，改为企业之后，也只有企业的财务管理。多数设计院对项目没有基于项目的财务管理，不能针对单个项目的成本进行管理和核算。项目花了多少，亏了多少，赚了多少，都不知道。项目是企业利润的载体，没有项目成本管理和核算，风险很大。

设计院在设计上应用电脑，已经很成熟，并且达到很高的水平。但是在管理上全面应用IT技术，多数设计院还不够完善，不够成熟，或者水平不高。许多单位办公自动化软件还没有，或者没有很好运用。而很多管理人员由于缺乏培训，对于通用的Office软件，只能掌握最基本的编辑技巧，停留在比较初级的应用水平，例如，某百人规模的设计院，人力资源主管每次发工资都是将工资条一个一个地发到员工的邮箱，熟手还要耗费至少两个小时，而且还有可能出错，人员规模更大的话，工作量会大大增加，而如果采用Office中的邮件群发的功能，不论是几百人还是上千人的设计院，五分钟就可以完成，并且出错的概率大大降低。此外，对于项目管理软件，国内外企业都有一些比较好的软件，但是买的不少，用得好的却不多。尤其是设计软件与管理软件的集成，水平还不高。下工夫把它们集成起来，发挥作用，创造效益，也是一种管理创新。

激励是调动设计院员工积极性的重要因素，但很多设计院的领导都为此伤透脑筋，例如，年薪制与当前的工作量不挂钩，不易调动日常工作的积极性和主动性；按图纸数量发奖金，图纸张数越画越多，质量越来越差；按产值发奖金，肥瘦不均，挑肥拣瘦。目前，所有的奖金发放办法里，设计优化都得不到应有的奖励，尤其是工业工程设计项目，虽然设计优化最能为公司创造效益，但设计优化的投人和创造的效益得不到应有的奖励。激励模式中，还有股权激励、精神激励等，选择适合本院的激励模式应该是设计院决策层关注点之一。

以上列举了设计院可以进行管理创新的几个方面，也许并不全面，但应是对设计院而言非常重要的工作，这些工作的有效实施应该能够为设计院发展打下坚实的基础。